很多中国企业的高层管理者对“安全管理”采取的是不关心，但是很担心的态度。说不关心是因为短时间内根本看不出生产效率或有效性有任何明显的提高，而且为安全管理投入的资金，时间，精力太多也会提高企业成本，如此不划算的事当然不做。而另一方面，高层管理者又不得不多担心一下安全管理，因公海710为企业连续、安全地运作在一定程度上还是相当必要的，这还是小的方面，他们担心一旦真出点什么大事，造成工厂、人身安全方面的重大损失，那可就真“赔了”。
于是，在这种矛盾的心理作用下，很多中国企业在安全管理方面呈现出一种中国特色：“经验型”和“事后型”。也就是说，在事情发生以后，总结经验、教训，防止以后不在发生。这种思想的出发点不在于“制”，而在于“防”，问题出现后在行动，而并不从根本斩断产生安全隐患的根源，这就不可避免地会导致一种狭隘性——就事论事，因为每一次生产事故都只是安全隐患的一种表现形式和载体，而当今企业所面临的环境不可预测性和不稳定性，以及企业运作的复杂程度都在不断加深，这也使得这些形式、载体变的更加“丰富多彩”且不可琢磨。经验管理体系只会变得越来越脆弱。不从根本上杜绝安全隐患，制好了一种病症，下次就是另一种病症了，就像非典病毒一样，是会“变异”的。
HSE管理体系（健康、安全、环境一体化风险管理）正是把企业“经验型”和“事后型”的安全管理向“预测型”和“超前型”转变。HSE有一套相当复杂的操作程序，但是其核心思想笔者归结为两点：一是让员工成为安全管理的主角——让安全管理渗透的员工工作和生活的每一个细节。具体地说，把安全管理融入培训体系中，首先在意识上提高员工对安全的重视；另外，可以让员工参与制定和编写各项操作程序和作业指导书等体系文件。员工是生产线上的“主力阵容”，他们是对操作流程和存在隐患最为了解和熟悉的人，可以说，员工才是HSE的主角。二是安全管理需要专业人才——HSE的最终目标不是一个或两个部门，而应该覆盖整个企业的每一个角落，这就要求打破界限的团队合作以及借助IT技术。部门经理应该是团队的重要一员，他们代表的是一个部门的问题和解决方案，也是真正专业的管理者。协调员负责对各个部门问题，解决方案的汇总，提炼以及促进团队向合作的方向发展。相当于“头脑风暴法”里的导师。代表性的员工不可或缺，他们是生产的专业者。最后是IT技术专业者，他们可以按照计划安排，作出企业需要的东西——“安全网络”和“企业防火墙”。
HSE在中国应用最成功的应该是柯达中国企业了。在HSE的有效运行下，柯达完成了“失时事故”零记录，“安全工时”（安全管理衡量指标）超过5000年的壮举！当然，HSE的整个投资和运作，并不是所以企业都能承受的，但是，这种体系的思想却是值得所有企业借鉴和学习的，它的出发点，方向和主角都以传统的经验管理不同，而它能够真正杜绝安全隐患，这是最关键的。
另外，企业高层管理者也必须重新认识安全管理的重要性，这不仅仅是表现在销售额增长或利润增长等“硬指标”上，而应该看到安全管理保正生产运营的连续性，同时消除了员工的恐惧和戒备心理，在很大程度上能提高员工的效率和积极性。（安全需要是马斯洛5层次需要理论的第2层，是员工相当关心的一个指标）而且安全运营也会给企业在名誉、品牌等“软指标”上带来不可限量的促进作用，而在当今这个技术传播飞速的年代这些是很难用引进一条高科技生产线等来得到的。所以对安全管理进行投资是值得的。当然，安全管理是一个很长的过程，需要持续不断地执行下去才能收到很好的效果，决不能只看眼前利益而忽略了长期利益。其实和所有的管理问题一样，安全管理也必须纳入一个战略规划的过程，坚定地执行，那么利益也就会在执行的过程中慢慢体现出来的。
